Capítulo 3 (conclusão)

Prossegue a publicação do panfleto de Camilo Castelo Negro.

Conclui-se o capítulo 3.

CRISE DO CAPITALISMO

    Desde pelo menos 1848, data do Manifesto Comunista, que o fim iminente do capitalismo está profetizado, tendo já sido encomendadas coroas de flores para o seu enterro por diversas ocasiões. Porém, a verdade é que o sistema que o haveria de substituir, o comunismo, já nasceu, floresceu, definhou e morreu de septicemia, ao passo que o capitalismo ainda continua. O capitalismo de hoje, no entanto, é muito diferente do de oitocentos e também ele, tal como a democracia, não foi inventado num laboratório mas antes é fruto de uma evolução histórica, com avanços, recuos e contradições, como tudo o que é próprio da condição humana.

    Também em 2008, os analistas e filósofos se apressaram a vaticinar o fim do capitalismo, argumentando estar este esgotado nas suas contradições e na sua perversidade e maldade intrínsecas. Sem pretender fazer a sua defesa, permito-me apenas notar que, segundo a teoria marxista, este “modo de produção” foi antecedido por dois outros, o feudalismo e o esclavagismo. Pode ser difícil apontar o pior, mas quanto ao melhor de entre eles, a escolha não deixa muitas dúvidas. Nunca, na história da humanidade, houve um salto qualitativo tão grande em tão pouco tempo, apesar de todas as contradições e atropelos que todos, unanimemente, reconhecemos e do preço elevado que muitos, demasiados, tiveram que pagar.

    Dito isto, e porque, mais uma vez, o sistema não está ameaçado (porque não se vislumbra outro melhor no horizonte para o substituir), estamos perante uma crise, sim, não do capitalismo em si, mas dos valores do capitalismo. Sim, o capitalismo também tem um quadro axiológico. Se até a máfia tem valores…

    Se compararmos os dois “modos de produção”, para utilizar a terminologia de Marx, do feudalismo e do capitalismo, verificamos que o “core”, ou seja, o âmago do feudalismo reside na propriedade da terra, ao passo que, no capitalismo, esse âmago está na propriedade do capital, ou seja, do dinheiro. Senhor feudal é o dono das terras; capitalista é o dono do dinheiro. Porém, o dinheiro, por si só, não tem uma utilidade final. Podemos usar o dinheiro para comprar alimentos ou remédios, mas as notas e as moedas não são comestíveis nem curam doenças. O dinheiro, no capitalismo, só faz sentido se estiver “aplicado”, isto é se tiver uma função reprodutiva. A uma ideia de negócio, junta-se um conjunto de factores, chamados “factores produtivos”, entre os quais, instalações físicas, matérias primas, mão de obra, etc. e produz-se um bem ou serviço que é vendido no mercado por um preço superior à soma do valor de todos esses factores que concorreram para a sua produção. A diferença, a margem, é o lucro, objectivo final da empresa.

    Temos, assim, que, mais do que o dinheiro, que é um mero meio, a empresa é que é o âmago do capitalismo. O capitalista, mais do que o dono do dinheiro, é o dono da empresa. Esta substitui a terra como o “core” do sistema.

    SUBVERSÃO DOS VALORES DA EMPRESA

    Ora, até há algumas décadas a esta parte, por definição, as empresas eram administradas pelos seus donos, ou seja, pelos seus sócios ou accionistas. A crescente complexificação da gerência, por um lado, e o distanciamento das gerações que herdaram, por oposição às gerações que construíram as empresas, por outro, levaram à introdução de um novo elemento neste quadro: o Manager ou gestor ou administrador profissional. Ontem, o dono mandava; hoje, o dono contrata um profissional para mandar por ele. Esta mudança no modelo de gestão levou à relativização dos valores da empresa. Mas, quais são os valores da empresa, enquanto entidade a se, isto é, quais os valores intrínsecos de uma empresa, de todas as empresas?

    Em primeiro lugar, a empresa aspira à perpetuidade, à continuidade. Há pois, um valor de perenidade que é conatural às empresas, a vontade de deixar a empresa às gerações vindouras e que o seu valor e importância cresçam com o passar do tempo. Uma empresa funda-se para durar para sempre.

    Um segundo valor importante é o da relação com e do impacto na comunidade. Desde logo, na comunidade interna, isto é, no conjunto de sócios ou accionistas, de colaboradores e trabalhadores. Estes deverão assimilar a cultura da empresa, isto é, o seu modo de ser e de agir e o seu posicionamento no mercado e na comunidade empresarial. Os elementos afectos a uma empresa deverão senti-la como sua, “vestir a camisola” da empresa e projectar na sua actividade diária os valores e a missão da empresa. Depois, esse sentido comunitário deve estender-se ao círculo de relações empresariais: com os fornecedores, com os clientes, com outras empresas que trabalham em estreita relação, etc. Não só os trabalhadores deverão sentir a empresa como sua, mas também os fornecedores e os clientes deverão identificar-se com a empresa e assumir os seus valores. Finalmente, a empresa deverá causar um impacto na comunidade em que se insere; na localidade onde está sediada, na região, no país, até, globalmente, se possível. As grandes empresas fundadas nos séculos XIX e XX tinham – e algumas ainda têm – hospitais, bairros, centros culturais, clubes desportivos e outras infraestruturas que testemunham o retorno que a empresa pretende devolver à comunidade e que pode ser visto, por exemplo em empresas como a Bayer, na Alemanha ou, entre nós, como era o caso da CUF. Este valor comunitário é essencial para a empresa.

    Em terceiro lugar, uma empresa diferencia-se das demais pelo valor que aporta ao mercado através dos bens que produz ou dos serviços que presta. Nisto consiste o seu traço distintivo. Assim, os bens ou serviços de uma empresa deverão distinguir-se, sobressair no mercado em função dos valores que representam: qualidade, fiabilidade, relação preço/qualidade, durabilidade, design, inovação, confiança, seriedade, credibilidade, prestígio, etc. Quando dizemos que determinado bem, por exemplo, uma caneta é a “Rolls Royce” das canetas, importamos para a caneta os valores de qualidade suprema que a marca de automóveis goza no mercado, isto é, estamos a dizer que aquela é a melhor caneta que o dinheiro pode comprar. Quando dizemos que um determinado hotel funciona como “um relógio suíço”, estamos a transferir para o estabelecimento hoteleiro os valores da indústria relogoeira suíça, isto é, queremos dizer que tudo funciona na perfeição, sem falhas nem atrasos. Ora, estes valores que as empresas transmitem ao mercado, por meio das marcas dos bens ou serviços que fabricam, são valores fundamentais, quer para o seu valor de mercado (as empresas valem aquilo que fazem), quer para a ancoragem dos valores intangíveis que mencionámos antes, ou seja, a perenidade e o impacto comunitário, intrínseco e extrínseco.

    O que sucedeu nas últimas décadas com o advento dos managers, isto é, dos gestores profissionais? Estes gestores são, como acabámos de dizer, profissionais. Eles são contratados para obter um determinado resultado. E este resultado é, invariavelmente, a criação de valor para os seus sócios ou accionistas que são, no fundo, os seus patrões. Enquanto managers, os valores intangíveis da empresa dizem-lhes pouco ou nada, pois eles não são donos das empresas, apenas as gerem. E a noção de tempo é muito diferente; para o dono da empresa, o horizonte é infinito, ao passo que para o manager, o horizonte é a duração do seu  contrato. Não há tempo nem sequer necessidade de assimilar os valores da empresa. Hoje estão a gerir uma empresa, amanhã, estarão a gerir outra, porventura concorrente da anterior.

    Assim, todos os valores que fazem parte do património da empresa são sacrificados à obtenção do lucro, e quanto mais rápido e maior, melhor. É que os managers são pagos essencialmente em função do resultado, isto é, a sua remuneração depende da sua performance, visto que a parte significativa da sua remuneração consiste no bónus ou comissão sobre os lucros obtidos, e a compensação pela saída da empresa, também. Deste modo, os valores intangíveis das empresas são postos em cheque quando estas contratam managers cuja função consiste em sobrepor o resultado da sua gestão à frente e acima de todos esses valores. O resultado é por demais conhecido: os managers empolam os lucros, escondem os prejuízos, fazem investimentos arriscados com um retorno imediato mas com consequências negativas para a empresa no longo prazo, tudo para apresentar rapidamente os maiores resultados, pois serão pagos em função deles. Terminado o contrato, recebem uma compensação choruda e partem para outra empresa, deixando a anterior em chamas. Quem vier atrás, que apague o fogo. Empresas centenárias que empregam milhares de pessoas, pagam milhões de euros em impostos e têm um impacto determinante na sua comunidade são varridas do mapa em poucos anos por CEO’s predadores que se comportam como uma praga de gafanhotos. Empresas que sempre deram lucro e que poderiam continuar a dar muito lucro durante muito tempo, são destruídas num par de anos pela ganância de um bónus chorudo. Eis a consequência do falhanço dos valores.

    Esta gestão predadora das empresas, com as consequências nefastas que conhecemos, só é possível por duas razões. Em primeiro lugar, os managers, por meio de mecanismos de auto legitimação têm vindo, a pretexto da crescente complexidade da gestão, a alterar os estatutos e a relação entre administração e accionistas, de modo a blindar os seus poderes e impedir um escrutínio apurado da sua actividade por parte destes últimos. Para os managers, os accionistas só servem para colocar o capital, não precisam nem têm que se imiscuir na gestão da empresa. Podem e devem confiar nos managers, pois estes estão na administração para dar aos accionistas aquilo por que eles anseiam: os lucros. Em segundo lugar, a própria posição dos accionistas, ao contrário do que sucedia antigamente, é efémera. As grandes empresas mudam constantemente de mãos, as posições de capital detidas pelos herdeiros dos fundadores é, na maior parte dos casos residual ou até, não existente, e a maior parte do capital está dispersa por uma multidão de pequenos accionistas que não estão interessados no valor da empresa, mas sim no valor das acções que detêm. Assim que puderem realizar uma mais valia com a venda das acções, não hesitarão em fazê-lo. As empresas perderam os seus valores, o seu quadro de referências, o seu posicionamento na comunidade. Tudo se resume ao lucro, mas não a um lucro qualquer, ao lucro de curto prazo. E como não há valores, não há limites. Tudo serve para alcançar o lucro.    

    Esta crise de valores na empresa estende-se também à crise de valores na comunidade. Não são só as empresas que perderam os seus valores; os países e os povos também. A aculturação global, formatada pela comunicação social e pelos conteúdos de informação e entertenimento levam à perda de valores diferenciadores das diferentes comunidades, países e povos.

    Sem pretender, de modo algum, abraçar as teorias “new age” da idade do Aquário, ou derivar este discurso para a zona difusa das filosofias “zen”, a verdade é que, enquanto comunidade global, perdemos o nosso contacto com a Terra e com a natureza, perdemos a noção de tempo (só conta o hoje e o agora, o amanhã não interessa), perdemos as nossas identidades específicas, encaramos com desconfiança os nossos vizinhos, estamos sempre dispostos a identificar o perigo, mas nunca a oportunidade, em suma, continuamos, apesar de termos hoje uma maior consciência, a praticar os mesmos erros que as gerações que nos precederam sem que aparentemente tenhamos aprendido com eles. Para quem tiver dúvidas sobre esta problemática, basta ver o que acontece cada vez que a comunidade internacional se reúne em conferências internacionais sobre as alterações climáticas como Kyoto ou Copenhaga. Cada país ou região dedica-se empenhadamente a defender egoísticamente os seus interesses mesquinhos e de curto prazo, sem visão de conjunto, sem estratégia, sem liderança. As nossas indústrias continuam a poluir, a produzir bens não necessários, a empolar custos exorbitantes em bens de absoluta necessidade (os cuidados de saúde) ao passo que adiam sistematicamente os investimentos em tecnologias não poluentes ou acessíveis a um conjunto vasto de países e povos. Porém, o problema não reside, como aconteceu no passado, na falta de informação, nem de meios tecnológicos ou de recursos; nunca a sociedade foi tão informada, tão conhecedora e tão plena de recursos como a contemporânea. Mas, porque faltam direcções, não sabemos para onde e por onde ir. O momento é de encruzilhada. E podemos tomar boas ou más decisões.